Gemeinsame Orientierung schaffen.
Wenn Strategien auseinanderlaufen, bevor sie wirken.
In vielen Unternehmen passiert genau das:
Es gibt eine Strategie – aber kein gemeinsames Verständnis davon.
Weil jede Führungskraft ihre eigene Interpretation hat,
landen Entscheidungen dort, wo sie nie landen sollen:
an Einzelpersonen statt im Führungsteam.
Orientierung entsteht dort,
wo das Führungsteam ein gemeinsames Verständnis
der strategischen Ausrichtung des Unternehmens für die nächsten Jahre hat.
Strategische Ausrichtung
ohne gemeinsames Verständnis
In vielen Unternehmen ist die strategische Ausrichtung grundsätzlich vorhanden.
Manchmal klar beschrieben. Manchmal eher implizit gewachsen.
Das Problem entsteht nicht, weil nichts da ist.
Sondern weil im Führungsteam kein gemeinsames Verständnis besteht.
Jede Führungskraft verbindet etwas Eigenes mit der strategischen Ausrichtung.
Aus ihrer Verantwortung, ihrer Erfahrung, ihrer Perspektive heraus.
So entsteht keine gemeinsame Orientierung, sondern jeder arbeitet mit seiner eigenen Interpretation.
Wie sich fehlende Orientierung im Führungskreis zeigt
Im Führungskreis wird über dieselbe strategische Ausrichtung gesprochen
und trotzdem werden unterschiedliche Prioritäten gesetzt.
Themen kommen immer wieder auf die Agenda zurück.
Entscheidungen werden vertagt oder erneut diskutiert.
Abstimmungen ziehen sich länger als nötig.
In Bereichsfragen wird deutlich:
Jede Führungskraft leitet aus der strategischen Ausrichtung eigene Schwerpunkte ab.
Übergreifende Themen werden intensiver abgestimmt als geplant.
Nicht, weil Engagement fehlt.
Sondern weil nicht eindeutig ist, was Priorität hat.
Nach außen bleibt das Unternehmen handlungsfähig.
Im Führungsteam geht jedoch viel Energie in Abstimmung und Absicherung statt in eine klare, gemeinsame Fokussierung.
Wie wir Orientierung konkret klären
Strategische Ausrichtung wird wirksam,
wenn im Führungsteam ein gemeinsames Verständnis entsteht.
Dafür nehmen wir uns bewusst zwei Tage Zeit in einem strukturierten Deep Dive mit dem gesamten Führungskreis.
Im Zentrum stehen klare Leitfragen:
Was wollen wir als Unternehmen in sieben Jahren sein und wofür stehen wir?
Wie wollen wir miteinander umgehen und zusammenarbeiten?
Womit verdienen wir zukünftig unser Geld?
Wer sind unsere Kunden und wie gewinnen wir sie?
Wie müssen unsere Prozesse zukünftig dafür gestaltet sein?
Mit welchen Mitarbeitenden wollen wir das umsetzen und wie wollen wir sie führen?
Wir arbeiten dabei unter anderem mit der LEGO® Serious Play®-Methode, um unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen und konkret zu verhandeln.
Bestehende strategische Annahmen werden dabei überprüft.
Fehlt eine tragfähige Vision, wird sie gemeinsam entwickelt.
Am Ende steht kein Strategiepapier, sondern eine im Führungsteam gemeinsam entwickelte und getragene strategische Ausrichtung mit konkreten Handlungsfeldern für die kommenden Jahre.
Dialog
Vielleicht erkennst du die beschriebenen Situationen wieder oder die strategische Ausrichtung ist bei euch immer wieder Thema.
Wenn du das Thema mit mir einordnen möchtest, beschreibe kurz deine Situation über das Kontaktformular oder buche direkt einen Termin für ein gemeinsames Orientierungsgespräch.
